「靴の王」ダフニ氏、電子商取引モデルの新未来を迎える

ダフニ（専門店）の電子商取引モデルは、急激に拡大した道から、より強固な収益モデルに戻り、かつてオンライン上で失われた大衆くつ王お帰りなさい。疑問は消費者の粘性とブランド認知度を高めた。このような摩擦調整を通じて、オンラインとオフラインの連動を実現し、ダフニ電子商取引は障壁を解消し、グループ内の資源を統合し、伝統的な企業の優位性を一歩一歩示している。

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伝統的な企業はオンラインに進出し、資金、チーム、製品を欠いていないが、オンラインでの「速いトランプ」の遊び方に比べて、伝統的な企業はまだ「半テンポ遅い」。

靴の伝統的な企業は一般的に2ヶ月前に注文するため、オフライン店舗はオンラインよりも反応速度が遅い。例えば、ダフニ電子商取引は12月末に販売状況に応じて春単を開始することができるが、伝統的なオフライン店舗では、春節を過ぎてからしか春単を開始しない。

「伝統的な靴のサプライチェーンでは、デザインから皮の材料を選んで、見本を作って、注文生産まで、時間が長くなるので、生産サイクルは6ヶ月繰り上げられます。もし私たちが売れてから注文を追ったら、きっと間に合わないに違いありません。生地を購入するだけで1ヶ月かかるかもしれません」と劉香君は言った。現在の状況では、注文前にダフニ電子商取引チームは前年の販売状況に基づいて旬の販売状況を予測しています。商品の深さでは、ダフニ電子商取引も最初からブランドに従って発展してきたが、今では徐々に独自の特色を形成している。劉香君にとって、市場は均衡化に向かっており、流量が瞬間的に爆発する機会はますます少なくなっている。ダフニ氏がやろうとしているのは、非流量爆発点で消費者をつかむことだ。

もし、暦年の販売状況に基づいて予測するのはまだ浅いデータマイニング段階にとどまっているならば、グループレベルから効率的なサプライチェーンシステムを構築することは、すでに靴の伝統的な企業が在庫を制御し、在庫回転を加速させる重要な一環である。ダフニ氏はここ数年、大陸市場で加盟店の伸びを鈍化させ、自営店をより多く選ぶやり方を考えているのかもしれない。

「靴王」の百麗（専門店）は数年前からディーラーモデルを徐々に弱体化させ、直営への投入を増やしてきた。ここ数年、土曜日や千百度などの企業も加盟店の割合を縮小している。加盟者の割合を縮小し、独自のルートの建設を加速させることは、靴企業のほぼ全体的な傾向であると言える。

2012年8月、ダフネの「脱加盟化」に関するニュースが絶えなかった。ダフニ広報ディレクターの黄英哲氏は、「ダフニ氏は『加盟化に行く』と言ったことがない。既存の加盟店については、契約に従って良好な協力関係を維持している。自営店の伸びについては、現在の全体的な市場環境と、ダフニ自身が持つ実力に基づいて、自営店の拡大がより多くなるとしか言いようがない。このようにしてこそ、ブランドの全体像と末端に対する管理がより直接的になり、消費者からのフィードバックを直接受け取ることができる」と述べた。

ダフニのオフラインルートの配置を見ると、「ダフニ」、「下駄箱」などのコアブランドの配置は一般的に自営のストリート店を中心にしている。ここ数年、ダフニの自営店舗数の急速な増加と加盟店舗の割合の低下は専門化発展期に入った表れとされている。自営店を主とする発展方向は、店舗のイメージの不統一、管理の不備、シリアル、情報の非対称など一連の問題を効果的に変えることができると考えられている。

最初期の加盟者モデルから自営業を主とするモデルへの転換は、ダフニが専門化発展期に入った印でもあり、オンラインダフニの発展のための道を一掃し、加盟者の電子商取引への不満の苦情は大幅に減少し、ダフニ電子商取引は会社の内部資源調整において、伝統的な企業のサプライチェーンの優位性をより大きく示すことができる。

高在庫は靴業界の最も関心のある問題であり、どのように効率的なサプライチェーンシステムを構築するかは、企業の在庫回転率、資金フロー、規模などに関係している。ダフニ広報ディレクターの黄英哲氏が言うように、効率的で柔軟性のあるサプライチェーンを構築することは、電子商取引の重要な部分であるだけでなく、会社の将来戦略計画の重要な部分でもある。

電子商取引の新しい未来

ダフニライン下の「大衆靴王」の地位に比べて、ダフニ電子商取引のシェアは皿全体の10分の1にも及ばないかもしれないが、「ストリートショップ」モデルで大陸市場を開くダフニにとって、ブランドの露出度を高め、若い顧客層を誘致するために、ダフニ電子商取引は重要な役割を果たしている。

現在、ダフニの店舗数は4500店舗を超え、主に一二線都市に集中しているが、中国の三四線都市の消費能力の上昇に伴い、ダフニ4500店舗は計画された8000店舗の総量とはかけ離れているが、現在のオフラインルートの空白は、ダフニ電子商取引により大きな生存空間を与えているに違いない。

ダフニ電子商取引もO 2 Oモデルを試し始め、店舗と電子商取引がより多く交差するようになった。陳葆芬氏によると、2013年にダフニ氏は大都市でO 2 Oを試し、消費者はオンラインで注文することができ、店舗で商品を受け取ることもでき、店舗で注文することもでき、EC部門から出荷することもできる。しかし、O 2 Oを実現することは、1つのグループがどのように消費者のニーズを満たし、顧客の消費体験を高め、さらに大きな収入を創出する問題だけでなく、システムのアップグレード改造でもあると述べた。

「O 2 Oを本格的に行うのは容易ではありません。財務の計算分配、サプライチェーンの協力、倉庫物流の改造……これらはグループ内で解決しなければならない問題です。しかし、私たちはこの方向に向かって歩きます。そして、私たちにもこの能力があります。」と陳氏は記者に語った。

伝統的な企業が電子商取引に参入するには、サプライチェーン、資本、ブランドの知名度などの優位性があり、内部協調、どのようにゲームをし、取捨選択するかというジレンマもあり、電子商取引という道をより遠くに歩むには、伝統的な企業が電子商取引に参入する決意と恒心にかかっている。ダフニは電子商取引を再構築し、領土の開拓を急ぐのではなく、社内の資源を統合し、自分をしっかりして、もっと遠くまで行けるかもしれない。